身股制：民企留人新利器

在这个模型中，关键是如何确定第一年基数。为了拿到更多分红，分店有动力故意把基数年的业绩做差，造成分配不公。王刚的一个同行就是因为将新店第一年的业绩做身股基数，结果导致新店的分红比老店高出很多倍，难以执行。

王刚的办法是，新店开业第一年“养店”，第二年做测评、下计划，第三年的业绩才作为基数。为了防止故意做差基数业绩，他还设置一次“抢店大会”，比如10家新店抢5个身股名额，业绩好的才抢得着。

基数确定好之后，两年一调，“不能每个月一调，否则就成了狗撵兔子，逼员工一直吭哧吭哧干。”王刚说。

一旦签订超额身股协议，各店基本上单独运营。每个店一本账，到年底跟公司对账，超出部分分红。

每年，武圣羊杂割会召开一个身股分红大会，现场将300万-400万元现金分给员工，有的员工能拿十几万元身股分红。之所以选择这么有仪式感的方式，主要是为了对新员工“形成一种震慑力”，王刚说，“不然他们有时候不信。”

王刚认为，与其说身股制能提升业绩，还不如说它能激励人。“身股可以让老门店的人兢兢业业地工作，同时锁住新员工。”他举例说，快餐业本是个员工流动性极大的行业，春节假期后，其他快餐企业可能正月十五都来不齐人，而武圣所有的门店正月初七都能准时开店。

“现在人才的竞争加剧了，一个企业老板最重要的是管好钱和人，如果钱看得非常紧，人就看不紧了，现在的老板得把以前认为是自己的分出去。”王刚说。

“家文化”

“分的是钱，留的是感情。大家到一起来做生意，感情弄不好，如同蒸馒头没放酵母。”

1993年，17岁的安徽人季红生到北京打工，在餐饮行业从洗碗、切菜、厨师做起，一直做到职业经理人。1999年，他以总经理的身份加盟了北京民福居烤鸭店。

他最早接触“身股”制度，是在民福居。2006年，老板拿出4%的利润，每年分给优秀店长和厨师长，“就这么微微一点点，起了很大的作用。”他回忆说，“感觉身份有别，每赚得一分钱利润，有我的多少在里面。”