俞永福兼任阿里影业CEO，原CEO和总裁转任联席总裁

永福致员工信全文：

阿里影业加速度：业务加速，组织升级

各位同学：

相信大家和我一样，已经感受到行业发生的剧烈变化，经过前三年影视行业在国内的野蛮发展，产业正在进入本轮的淘汰升级周期，明年将有大批影视企业主动和被动退出，未来很美好，现实很严峻，这是对玩家的挑战，是对实业家的机会。

有几点思考和决定和大家分享。

第一，船至中游，不进则退。

高起点创业两年多来，阿里影业已经具备了进入新阶段的能力。市场不需要多一家拥有庞大资源的“玩家”，需要的是一家实打实的影视产业公司。我们要把实业做实、做透，进而做大、做强。

我们的目标不是要成为传统意义上的影视公司。“非传统”的属性决定了我们在行业的既有规律基础上进行模式创新的同时，要具备并且持续提升专业能力，以及能够充分应对行业变化的组织形态。

第二，业务产品化，业务阵型专业化。

这个行业是典型的“三高”分布，资金和人才高度密集，同时也是高风险。

基于这样的行业特征，我们必须要升级组织形态和业务形态，更坚决的执行，更有效的推进和更强力的保障。

我们会把业务阵型梳理在三条线上：前端业务团队，中台产品团队以及后台保障团队。业务全力冲刺，前中后台全面打通。

为了确保业务团队的拓展能力，我们要建立强大的中后台运营支持保障体系，将前端同学的业务需求产品化，同步建立风险监控模型，解决好业务拓展、产品标准化和风险管理的三者平衡，全力驱动业务需求。

第三，合伙心态，吸引人才。

我们要学习并逐步实施符合行业特征的内部组织架构，在现有上市公司管理架构下，在内部组织方式上致力于成为内容产业的“高盛型组织”。业务运行上更加扁平化，组织结构上向业务合伙人形态和心态上升级，成为吸引人才的竞争力平台。

我们将在现有上市公司管理架构下，在内部推行类似于“业务合伙人”形态的管理结构和激励机制，纵向打通个人上升通道和激励通道，横向建立自律和自驱的业务协同形态，使员工的资源和能力转化为平台资源和能力，并建设可上可下、拥有充分张力的人才引进和培养的通道。